增长是一个永恒的话题，对于优秀的品牌和企业而言，面对逆势，如何回归长期价值、创造持续的增长已经成为一个标配能力。1月14日，在母婴行业观察举办的「年少有为·2020未来母婴大会暨」上，母婴行业观察联合创始人&副总编辑王婧与美德乐执行副总裁&大中华区总经理王澜、登康创始人罗能才、布鲁可积木总裁盛晓峰、bebebus品牌联合创始人沈凌四位嘉宾围绕《增长下一年》的论坛主题展开讨论，以下为精彩观点。

 

 

       王婧：我们每年都会聊增长，尤其是在2020年这样一个充满了挑战、变化和不确定性的环境下，我相信增长是大家非常关注的一个生意指标，今天有幸请到了几位非常有代表性的嘉宾，我们基于各家对于增长的预期和关注点具体聊下。首先，从王澜总开始，您2020年感受到的最深刻最直接的变化是什么？

       王澜：最深刻的体会就是2020年告诉我们，一个新的长跑开始了，这个长跑要所有人都去关注最本质的东西，如果增长是一个引擎，那我们每一个企业的领导者和核心骨干都要思考如何打造好引擎的各个链路，如何把阻碍增长引擎的消极因素最小化，如何和行业合作伙伴共同企业营造这样的一个增长势头，这些才是最关键的。

       美德乐在高端吸奶器领域里还是一个真正的领导者，从我们2019年提出“高端吸乳器就选美德乐”的定位后，我们在2020年收获了好的成绩，在中国三四百个吸奶器品牌里，我们在单价1500元以上占据着绝对领先的地位。我们期待让中国妈妈们在买吸奶器时有一个新的品类的划分，如果她需要高质量的更可靠的吸奶器，美德乐就是她最好的帮手。2021年我们最大的想法就是找到最优质的平台渠道赋能的伙伴，我们一起为消费者做出更大的贡献，谢谢。

       王婧：接下来是罗总，我们看到2020年很多母婴店不好过，那么罗总您的感受是什么样的？登康这一年是怎样的一个发展状态？

       罗能才：实际上还是有受损的，因为我们门店的服务项目占到了20%左右，2020年2-5月份基本全部停掉了，现在正在恢复中。但是我们还是充满希望的，相信2021年应该会恢复到一个比较好的状态。

       王婧：布鲁可是近几年玩具行业的黑马，2020年您所看到的变化和感受是什么样的？

       盛晓峰：在我看来，2021年又是一年长跑的开始，疫情已经成为一种常态，而且很多东西都处在变化当中，我始终觉得，做企业一定不是只做一年的生意，而是做长久的品牌，所以不能只看一两年，如果把周期稍微拉长来看，我们会有不一样的感觉。2020年虽然让很多事情都慢下来，但是会让我们思考本质，我们到底能够为用户提供什么样的价值，只有提供价值，企业才有值得存活下去的理由，这个是我们在看的。正因为如此，我们做品牌时会深度思考哪些该做，哪些不该做，所以2020年实际上让我们更聚焦在做一些减法。同时我们也看到，我们要去打造有能力的团队来应对长跑的状态，因为变化是一种永恒的东西，有没有一个团队能够适应不断变化的状态，能够围绕核心用户价值不断自我提升。比如说你的环境、媒介、用户购买路径变了，你是不是有能力随机应变，这才是我们应该反思的。

       王婧：实际上盛总的这个观点我们在其他从业者那里也得到了印证，尤其是一直在增长的品牌，其实今年让他们更沉下心来去思考到底什么是品牌的价值，怎么做长期、健康、有机的增长。

       接下来bebebus的沈总，在2020年婴儿出行领域非常受影响的情况下，bebebus却逆势上扬，还拿到了一把很大的融资，请沈总讲一下你的看法和感受。

       沈凌：大家都在提到2020年有一个关键词就是不确定性在加大，包括我们能够看到很多主流环境也发生了极大的变化。不管是行业新生儿人口出生率的下降还是流量红利的逐渐萎缩，这些都能让我们感受到2020年并不是太友好的年份，反过来我们也看到了一些希望，我们会发现，2020年诞生了一些国货类型的品牌，不管是企业、平台还是资本都在为这些国货品牌做赋能。只要品牌能够坚持自己的初心做长期有价值的事情，我相信每个年代都有每个年代的回报和价值。

 

       品牌发展要做好“长跑”准备

 

 

       王婧：从数据来看，相较于2019年，孕产似乎没有那么热了，像彩妆、妈咪袋等很多类目都在下滑，但确实也有一些类目是在上升的，比如月子营养，想问下王总，2020年您看到的孕产市场是怎样的一个变化情况？聚焦吸奶器领域，是在增长还是萎缩？用户发生了哪些变化，货品的趋势是怎样的？美德乐在做生意的过程中，最关注的点是什么？

       王澜：其实我觉得孕产是一个刚需类目，短期的高高低低都是波动，一定是在持续增长的。包括我们最近从麦肯锡和贝恩的报告里都看到一个有意思的数据，经济虽然恢复，但是整体居民的消费实际上是变得更加苛刻，消费者变得更成熟，一定要选择性价比更高的东西。我们可以看到在高端和中低端的这条水平线上，买高端产品的妈妈们没有变少，反而买中低端产品的消费者数量出现了波动，这就说明，越是消费出现高频变化的时候，越能体现一个好的品牌和产品的优势。

       在2020年我们看到的一个很明显的趋势就是，所有的品牌都希望找到更优质的流量、费效比更高的渠道以及更好的内容创作，但说到底都是一个短期的事情，我觉得中期的事情就是打造核心竞争力。对于一个品牌来讲，核心竞争力主要是在产品上，像美德乐的产品，我们总部的研发是排到了2025年，每年上市的新品窗口不会因为疫情影响而有任何的改变。事实上，新产品的上市就是你品牌塑造的黄金窗口机会，我们的新品将会定义我们如何去服务年轻妈妈，如何定义品牌的生长变化。所以这是一个中期的事情，主要是和你的竞争对手相比，你的核心竞争力在哪里。

       长期来看，就是怎么为妈妈创造更大的价值。美德乐不光是卖吸奶器，而是帮助妈妈解决母乳喂养的工作和任务，全方位的提供知识、服务、产品，做成一个无缝体验的链条，这才是我们觉得作为一个品牌最终极的目标。所以，为什么说是长跑呢？短期看的是和合作伙伴资源置换的有效性，中期要看产品竞争力，而长期看的是服务消费者，创造价值，把这些附着在这样品牌之上，让品牌能够穿越波动的周期，让我们的长跑跑得更远，跑得更稳。

 

       在品质和专业的产品之上增加服务

 

 

       王婧：我们在跟其他连锁交流时问到一个问题，2020年消费降级了吗？他们的观点是消费变得更加分级。还有一个有趣的现象是，存量用户的客单价在提高，那么登康的连锁中在用户消费客单价这一块有没有新的变化？

       罗能才：从客单价来看，我对登康的定位是服务中高档的客人，所以客单价会高一些，可能在500元左右。我觉得客单价肯定是在提高的，但是商品的销售其实是在降低的，在品质和专业的产品之外，我们还要增加服务，提升门店坪效和利润，这些是我们必须要做的事情。

       王婧：从我们的调研数据可以看到，很多从业者在2021年对于开店会更加谨慎，登康在这方面会更加激进还是保守？

       罗能才：是激进的。我去年在昆明开了15家，今年计划再开15家，可能别人看到的是威胁，而我看到的是机会，事实上，现在开实体店拿到的租金和成本更低，得到的支持会更高，有可能还会免租期，这样会减轻我们的压力。

       王澜：特别想问罗总一个问题，您作为优秀零售商的代表，对品牌方有什么期待？希望品牌方和渠道商怎么一起合作，真正让线下母婴市场继续繁荣，继续成为妈妈不可或缺的一个重要渠道？

       罗能才：从人货场的角度来说，货是很重要的，高品质的、专业性的货品是我要去寻找的，所以我希望，品牌能在供应链上给到我们帮助，能教我们怎么卖，毛利能再高一点。而我们能要做的可能是能不能把数字化系统和工具同步给品牌商，让他们更及时清楚的了解货品售卖的动态、购买者画像等。所以，我们现在正在实施一些供应商协同，希望把各方打通，实现更好的销售。

 

       竞争的终极战场是顾客的心智

 

 

       王婧：布鲁可之前的定位是1-6岁儿童积木专家，现在换成了儿童积木专家，这背后是出于怎样的考虑？

       盛晓峰：成人和儿童积木是不一样的，成人购买积木更多的是为了收藏，满足自我的愉悦，而孩子玩积木则是一种自我表达，所以积木会跟益智、创造力等关联。所以从一开始我们就希望在积木大品类里面，创造更符合儿童去玩的儿童积木的细分品类。为什么先定位在1-6岁儿童积木专家？因为毕竟我们是初创企业，在面对竞争的时候最好是聚焦在一个最能够产生差异化的领域，所以我们聚焦在1~6学龄前的阶段，来积累我们的研发能力和渠道建设，同时更重要的是去积累我们的品牌认知。

       从去年下半年开始，我们从产品研发、品牌认知、市场反馈以及整个竞争环境的状态等作出判断，我们已经可以去做儿童积木的宣传了，于是我们就在这方面做了调整。换句话说，儿童积木这个品类才是我们最终想要的，而定位1-6岁儿童积木只是我们走的第一步。

       王婧：在这个过程中，你们最关注的是什么？是用户增长、品牌增长还是其他东西？

       盛晓峰：最关注的一定是用户，我们做儿童积木这一品类也是因为看到了用户的需求，然后去创新、研发产品来进行匹配这样的需求。只有你的产品得到了用户的认可，这个反馈被你发现和激活之后，才能被无限放大。

       对于很多传统玩具品牌来说，它们更多的是在渠道里面竞争。实际上，当一个玩具品牌处于渠道的白热化竞争中时，你想表达的价值并不一定能在那么短的时间里阐述清楚。我们希望当一个妈妈走进反斗城或者线下零售店的时候，他的脑子里是有布鲁可的，这个时候我们能够把竞争层面提高到一个更有优势的地方，所以布鲁可已经把战场拉到用户心智竞争这一个层面，这也是我们的差异化所在。

       2021年我们做了整个企业运营的定位，我们希望能通过全矩阵的媒介影响到1亿的妈妈人群，同时深度触达其中的很多妈妈，让更多的消费者在进入零售终端的时候对布鲁可有所了解，最重要的是对布鲁可所代表的价值有所认同。

 

       商业的本质就是制造用户

       王婧：一方面二胎率持续走高，另一方面疫情下出行受限，婴儿出行市场想保持增长蛮难的，对于bebebus这样一个新品牌来说，之所以能不断蹿升，在于你们做对了什么？面对市场和用户的变化，bebebus是如何调整的？

       沈凌：我认为商业的本质就是制造用户。bebebus基于人群做了一些研究，我们发现，在之前无论是生活环境还是接受的教育都相对单一且聚焦，因此延伸出来的需求基本上也是大同小异。到了现在，特别是随着90后人群规模的扩大，我们会发现，他们所受的教育和所处的环境已经发生了多元的变化，尤其是对于美的认知和对产品的需求也是在不断迭代和更新的，其中颜值时代和懒人经济是最明显的特征。基于此，bebebus更多的是基于深度的产品原创去赋能我们的产品，美只是基础，能不能在美的基础上解决消费者不同场景种对于产品需求的痛点才是最重要的。所以，本身还是基于产品的创新力去做研发和投入。

       王婧：我们看到母婴的很多品类在今年都出现了消费两极化，高端和极致性价比的产品还是在不断增长的，那么在婴儿出行这个类目上，您所看到的消费趋势是什么样子的？

       沈凌：虽然2020年疫情影响比较大，2021年不确定性依旧存在，但是消费者的需求就放在那里。就出行这个类目来讲，消费者的路径变了，原来可能是出国游，因为疫情变成了国内游，又因为疫情的紧张变成了周边游，但是这个需求还是在的。至于消费者是往高端延展还是朝向更具性价比的路线，关键还是在于品牌用什么样的方式去触达消费者，传递品牌的理念和产品美好的地方，让他们选择更合适自己的商品。

 

       2021，如何抓住增长机会?

       王婧：2021年大家的增长预期是什么样子的？在2021年，确定性的事情有哪些？增长点会源于哪些地方？

       沈凌：对于bebebus来讲，我们作为一个新品牌，对增长部分的压力，一切才刚刚开始，我们才只完成了从0到1的过程。2021年，我们更多的还是会基于差异化的产品来提供差异化的消费者痛点解决方案。制造一个新品品类，提供一个新的需求，制造一个新客单价，在新环境下基于这些再去做一些增长，这是我们想要做的事情。

       盛晓峰：我对2021年还是比较乐观的，因为创业很难，没有一个乐观的心态很容易坚持不下去。在2020年这样一个困难的年份我们依旧实现了200%的增长，2021年我们其实定了一个更高的目标，那么这些增长来自于哪里？从产品层面看，我们的定位从1-6岁儿童积木开始往更宽年龄段去做产品的研发，是接下来我们发力的很重要的点。从渠道上来看，我看到了整个渠道的变化，比方说之前电商对于线下渠道的冲击是很大的，但在儿童玩具这个行业，线下的体验是必不可少的，所以线上线下渠道结合是布鲁可一直以来坚持的。特别是面对电商的冲击和疫情的影响，线下渠道也发生了一些变化，所以我觉得2021年是发生转折的年份，线下会发挥很大的作用，所以我们的渠道布局是2021年会深耕线下，当然线上也会齐头并进，全渠道并行。

       还有一个点，增长一定来自于用户。通过我们前几年的积累以及用户价值的认同，2021年很重要的一个战役就是要影响更多的妈妈，与更多的妈妈进行深度沟通，让她们认同我们的品牌。因为通过之前几年的打磨我们已经得到了验证，这样一套产品体系是能够让妈妈们认同的。因此，2021年要从产品、渠道、品牌认知三方面发力，完成我们新目标。

       罗能才：第一，还是要开新店，存量要增大，老店做增长。从人货场来说，我们要更多的关注专业品质的货品，包括一些品类单品以及品牌产品；在服务导购这一块，能不能更专业更有效，通过数字化更精准高效地服务消费者，目前在数字化这块我们还是做得太差，这是我们的短板，未来要补足；从场的层面看，我们能不能吸引更多的线上企业一起，在实体店能给予的温度这一块还是要继续提高，这是我关于增长的一些想法。

       王澜：作为美德乐这样一个品牌方的话，我们第一个增长引擎毫无疑问是来自于产品，我们要打造我们新的爆款产品，这个爆款产品一定来自于吸奶器这个品类。我们今年有非常明确的新品上市计划，有全球首发的产品，会给大家带来更多的惊喜。

       第二，在渠道上就是赢得核心的渠道。诸如天猫和京东都是我们比较核心的渠道，像登康这样优质的线下母婴零售连锁店在每一个地区都是当地垄断性的零售资源，这是我们的核心渠道。当然还有医院渠道，所以我们也会进到医院，把医院这样一个获取孕妈初始端的核心渠道赢下来。

       从人的角度来看，我们就要从流量思维转换到用户思维，打造我们的超级用户。吸奶器不像是纸尿裤或者奶粉一样，有那么高频率的覆盖，它是一个超级用户的思维。我们观察时发现，一个超级用户花1500买吸奶器，可以再花1500买辅助用品，这就是超级用户思维。我们希望能够真正去接触一个妈妈就服务好一个妈妈，最后赢得一个妈妈。

 

 

       最后，在人货场之外要数字赋能，要用数字化的运营体系去打造高的效率。高效的运转能够让我们在每一个触点都能和妈妈产生最好的效果，从而提高我们的续航能力。在这样长跑的环境下，谁的引擎效率更高、续航能力更强，谁就可以走得更远。

       王婧：我们可以发现，即便没有疫情，没有2020年的诸多挑战，母婴行业就品牌来说依旧是在品牌化、专业化、细分化，从零售角度来看，集中度在不断提升，更加考验数字化转型能力以及产品与服务的结合。只是说，疫情是一个加速器，是一个优胜劣汰的过程。最后大家基于今天的主题，说一下最想送给大家的一句话。

       王澜：我特别希望在2021年能够和更多优质的合作伙伴共赢。我是一个特别好奇和爱学习的人，谁能给我新的知识、新的方法、新的理念让我更好地去服务消费者，就是给我的2021年最好的礼物，我期待大家和美德乐加强合作。

       罗能才：做一个乐观的人，乐观就可以看到不同的方向，不同的目标。

       盛晓峰：找到自己品牌存在的价值，是你唯一能够长期存活下去的理由。只有这样，2020年的慢才是2021、2022年更快做好的一个铺垫。   

       沈凌：坚持品牌的长期主义，赋能更多的用户，也希望在接下来的时间里，能和在座有更深度的合作。

       王婧：再次感谢四位嘉宾，也希望大家2021年能够真的增长下一年，谢谢！

 

       关于CKE中国婴童用品展

       CKE中国婴童用品展，与CTE中国玩具展、CPE中国幼教展、CLE中国授权展同期，集中展示海外30多个国家和地区，以及国内20大产区特色企业的新产品、新技术、新设计及新趋势。

       区别于同类行业展，CKE中国婴童用品展模式创新，在B2B基础上首创B2B2C模式，5天时间，品牌企业不仅可以收获全球渠道订单，还可以与终端消费者近距离接触，实现营销模式向新零售转型；此外，今年展品重心向“非标品”转移，帮助母婴体系摆脱同质化竞争现状，打造利润新增长点。

 

 

 

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