兜兜转转

      诞生于新世纪初的母婴实体店渠道，刚起步就进入了高速发展的阶段，在那个需求旺盛的岁月里，前进的道路一帆风顺。

      而从前10年电商开始崛起，母婴店与其他所有零售实体店一样，受到了严重的冲击，客流下滑，客单下降，原来躺赚的生意，顿时绷紧，下行的营收和利润趋势，让所有人都胆战心惊：再这样下去可怎么得了？

      为了生存，母婴人再也不能原地踏步了。

      当时母婴店的应对有两大方向：

      第一，既然电商不可阻挡，那我们也做电商。于是有一批人投资做独立的线上商城，试图直接对抗淘宝。

      事实证明，不要说实体店这种半路出家做电商的，就是大资本加持的各种独立垂直母婴电商，在淘宝天猫京东这种综合性电商面前，没有几个能活下来。

      第二，什么是电商不能做的，我们就做什么。电商卖货我们拦不住，但是服务必须到店，于是很多母婴店开始涉足游泳、摄影、按摩，甚至产后修复。

      几年实践下来，小部分做得风生水起，大部分做成了“鸡肋”。

      你看，跟着潮流行动吧，被拍死在沙滩上；不跟着潮流吧，掉队了。

 

（丽家总部）

      丽家宝贝前几年买过早教公司，做过婴儿游泳，除了产后修复之外，几乎把所有的服务都做了一遍了。但是后来都被叫停了。

      蒋涛说，服务的投资回报低，因为需要一个一个服务出来，人工成本很高。而丽家是走规模化的公司，服务本身很难规模化。

      兜兜转转，回过头来，蒋涛发现，其实我最擅长的就是零售，为什么不去做自己最擅长的呢？

      蒋涛认为，零售本身就是最大的服务，帮助消费者采货，找到想要的东西，这不就是服务吗？零售都做不好，怎么可能做好其他服务呢？

      好玩的零售
      说起来容易，做起来难。当初被逼迫尝试各种服务项目，不就是在“最擅长的零售上”，被电商打了一闷棍吗？如今要归回实体零售，谈何容易？

 

（丽家门店）

      第一大问题：消费者到店越来越少。

      北京这样的城市，出行成本非常高昂，实体店隔条马路生意都是两重天，更何况拥堵的路况，永远找不到的车位，都让实体店在电商越来越快的送货上门服务面前，节节败退。

      通勤时间的挤压，加上北京配送系统的高度发达，发育出了半小时内的“到家”配送服务，北京的消费者甚至连社区边上的门店都懒得去。

      蒋涛说：“街边店没有理由有前途。”丽家最早的一批老店都在街边，目前是下滑的，原来两三百万，现在一百多万。

      蒋涛很早就判断，在北京，街边母婴店的商业价值会式微。因此，丽家早早就搬进了购物中心，跟很多地产商结成了战略合作关系，跟着地产商开发的商业综合体开店。

      这是一个重要的战略判断。世界零售发展史表明，在人均GDP达到1万美金的时候，购物中心这种一站式消费的大型综合业态会蓬勃发展。过去十年，恰恰是购物中心大发展的时期，即便今天移动互联网如此普及，人们越来越宅，逛街越来越少，但依然是要上街的，首选就是购物中心。

      母婴人群更特殊。年轻父母都知道不能让孩子天天宅在家里，因此周末去购物中心和郊外的亲子游，就成为近几年最为火爆的消费热点。

      因此，丽家的选址策略很简单：跟着购物商场走——丽家宝贝90%的门店都开在商场里面。

      购物中心像一块天然的磁场，吃喝玩乐购一站式解决，能够把消费力相当的一部分人聚集在一起，这些消费者在这个相对封闭的空间里，能够被最大程度地激发消费潜力。

      在实体店购物普遍萧条的今天，如果说还有一丝希望，那这希望就是在购物中心里。

 

（丽家门店）

 

      第二大问题：消费者来了，也未必购物。

      北京的购物中心，到了周末人潮汹涌不假，但是提袋率下滑也是个不争的事实。餐饮、娱乐和孩子的服务教育类项目都很火爆，因为必须到店消费，但是传统的服装、化妆品等购物项目，依然被线上冲击得很严重。

      所以，传统品类结构是走不通的。“时代变了。按照传统品类的方式，会做死的。”蒋涛说。

      丽家以前也是开大店的，动辄一两千平。后来做不动了，现在标准店降低到400平。

      为什么做不动了？

表面上看，面积大，租金就贵。但这不是关键。能保持好坪效，租金贵，门店也有承租能力。问题是，“那么大的面积，填什么商品？”

早年，这些面积填上商品都能卖得动。现在，很多品类都被电商抢走了生意。比如一款电器，门店卖2000，电商卖1700，实在卖不动，只好下架，否则还给消费者留下一个印象——丽家的价格虚高，暴利。实际上，丽家的加价率并不高，奈何电商就是那个价格。

以前大件的车床、传统玩具，卖得都挺好，但是近几年一路下滑。比如推车，门店只能陈列几辆，而网上有很多类型和档次，不但便宜，还包邮到家。消费者为什么要在你这里买？

“我还判断过，婴童店的用品可能还会跌。”蒋涛说，“如今消费者一想买电器，都上京东，未来婴童用品也是这样。”

东一个部类被电商打劫，西一个部类被微商打劫，那母婴店还能做什么部类？

蒋涛的答案是食品。

 

（丽家门店休闲食品区）

      快消战略

      蒋涛认为，购物中心的消费行为特点，是在闲逛时，顺便买点东西，随机性和冲动型很强。那什么东西能担当磁石品类，吸引顾客进店，就成了关键。

      奶粉、纸尿裤这种商品，目的性和计划性很强，北京的消费者往往是网购，甚至囤货式购买，早已失去了磁石品类的资格。

      “大家习惯没有奶粉就不是母婴店，其实不一定。”蒋涛说。

      如今顾客进丽家，往往是看到好吃的零食，随机冲动性地购买，再带动其他品类的销售。就像良品铺子这样的零食店，消费者并没有什么事先的计划，提着购物篮，随手拿，一结账，也是好几百。关键是，“吃的东西消耗是最快的，吃完了又来。”

      食品，就是丽家的新一代磁石品类。“不管是服装，还是用品，价格都呈下行趋势，只有食品是上去的。因为大家要吃好的，吃有机的，吃食材。”

 

（丽家门店休闲食品区）

      零辅食现在往上走，不少母婴店也都在经营，但是没有特色。而蒋涛是把食品当做战略来做的，在丽家内部，这被称为快消战略。

      丽家的食品战略，盯的可不是传统的婴儿食品。比如奶粉，在丽家的销售占比一直都没有超过30%，再比如婴儿辅食，“米粉能卖掉多少？”蒋涛反问，“四五月份开始添加米粉，吃到第八个月还有谁在吃？孩子都长牙了。”

      母婴零售惨就惨在，新客累积永远不够。开零售店，客人不重复进店，那还开什么店？

      蒋涛首先盯上的就是零食。但是，超市、士多店做的零食，丽家是不做的。“丽家宝贝提供的食品是来自全球优质的供应链。”

      蒋涛经常去日本零售店考察，始终在思考一个问题：为什么在电商时代，日本的线下零售依旧那么强劲？

      日本早早就成为了一个老龄化程度很严重的国家，新生儿数量长期低速增长甚至是负增长，但日本婴童产业却通过品质化、精细化运作获得了长足发展。

      用蒋涛的话来说，就是“好玩”。

 

（丽家门店休闲食品区）

      日本零售提倡的买手概念，让消费者在购物过程中，享受到了“淘”东西的乐趣。消费者看到这样好玩的零售店就愿意走进去，享受那个购物的过程。

      “线下店要做出好玩的东西，别让他们进店觉得没有意思。否则，久而久之，就彻底忘了你。”

      商品经营要达到这样的高度，必须有优质的供应链来支撑。“为了进行差异化竞争，我们的食品采购从产品品质、产地、配料等方面层层筛选，选出特色商品。”蒋涛说。

      这种精挑细选，并非易事。丽家精选商品的供应商，都是蒋涛带着团队，在全球范围内一家一家亲自找出来的。

      比如丽家的银色鱼肠，与普通鱼肠相比，鱼肉含量高，加有30%的奶酪，肉眼可见，有香味，不添加防腐剂，就是很好吃。这样的鱼肠19块钱一根，不便宜。给孩子吃的鳕鱼肠则卖得最好，一袋59元。

      比如饼干，其他家卖19元，丽家的要卖到29元，供应商是台湾厂家，做烘培一流，饼干里没有反式脂肪酸，用菜汁调，散发出天然的麦香味，跟放香精的饼干完全不同。

      比如北海道的牛乳煎饼，是日本一家有85年历史的家传工厂做的，全日本最好，50克要卖到25.8元。

      再比如新西兰的果汁饮料，19元一小瓶，不加防腐剂，唯一的防腐剂就是维生素C。“喝一口你就知道是好东西。”

 

（贝爱其味休闲食品区）

 

       丽家甚至在北海道买了一个水厂，并买下了“摩周湖”这个婴儿水品牌。摩周湖是网红打卡圣地，人烟稀少，“基础水质在那里摆着。”

      要知道，很多高品质的食品，生产的门槛很高，做不来就是做不来。身为总经理的蒋涛要放下身段，像基层采购员那样，一个工厂接一个工厂地跑，寻找优质的供应商。考察工厂是一件非常辛苦的差事，舟车劳顿不说，还会碰上某些工厂不愿对外开放参观，有时候访厂成功率只有50%。

 

（贝爱其味休闲食品区）

      蒋涛告诉我们，老外有时候不太信任中国人，做生意要看客户。比如跟日本人做生意，他要看双方是否理念相合。相互了解之后，有些工厂才愿意为丽家调整生产线。

      蒋涛在全球搜罗的优质供应商，为她的快消战略奠定了坚实的基础。“现在我在日本有一条生产线，在新西兰有一条生产线，在德国有一条生产线……那些吃的东西卖得非常好，慢慢这些生产线全部在发力。”蒋涛说。

      不为店长和导购所动

      在业内，丽家最为人称道的就是其商品运营，其中的核心，是选品。

      商品的企划很复杂。蒋涛说，“我是我们公司最大的MD（Merchandising，商品企划），定好朝哪个方向走，底下的团队去执行。我要做的就是最基本的商业判断——打算做哪个群体的客户，他们需要什么，需要什么样的商品。”

      传统零售商的商品采购往往是一窝蜂的。看到什么东西好卖，马上跟风，SKU一下进几十个，导致顾客选择困难症，门店的销售就便秘了，“只吃不拉。”

      于是去跟供应商退货，双方就此拉锯，谈啊谈啊谈，最后供应商只好把退货等相关费用都打到商品里，推高了价格。

 

（丽家门店用品区）

 

      选品是最基本的，往往也是最难的。因为这种判断来自核心战略，而这个核心战略一定是按照目标消费人群的消费习惯来定位的。

      蒋涛说，“老板如果没有核心战略，那你的店就会变成职业经理人的店。因为采购很有可能会根据他的消费习惯来采购商品，比如，他自己觉得某品牌奶瓶好贵啊，而我经常会说，这个东西不是卖给你的，不要按照你的消费来判断我的会员的消费。”

      丽家宝贝的人群定位始终很清晰，中层偏上。“店员当然会觉得越便宜越好卖，但是我的顾客不那么认为。”毕竟，一份价钱一分货的道理，谁都懂。“不少母婴连锁的老板很容易会陷入品牌商与导购的双重‘绑架’，给提成就推，不给提成就不推，完全不在乎顾客的接受程度，那就真的是死定了。”

      在丽家，店长与店员对于卖什么品牌与产品，基本没有发言权——百分之百按照总部的来。

 

（丽家门店服装服饰区）

      “一般的店长，还是缺乏宏观意识，思考的高度和能力不够。”蒋涛回忆起，有一次店员反映顾客需要开裆裤，当时出于信任，蒋涛同意了，结果后来很长一段时间都在清理库存。

      “下次，我只会更强势。”

      导购说不好卖，老板耳根子就发软，这是门店运营的通病。导购在推销的过程中遇到困难，会本能地归结于“价格太贵”，以此掩盖自己的推销能力不足。“导购都是喜欢卖便宜的。”蒋涛说，“但是没有推动能力，那你是理货员，不是导购。”

      当然，店长和导购可以通过督导，把自己的意见反映到商品部。比如丽家曾开发出一款马油的多效修复霜，但是品质过剩了，抹在皮肤上一推就发白，导购反映顾客觉得吸收不好。实际上，如果不推，拍两下就吸收了。但消费者的这种涂抹习惯一下子很难改变，于是蒋涛指示调配方，把马油含量降下来，问题就解决了，一个月卖了3000个，马上带动整个洗护品类的增长。

      “不是不听导购的，而是专业化地听。”很多老板听导购说这个不好卖，就轻易地改弦更张，结果商品战略就没法执行下去。在丽家，一个商品不好卖，总部会全面审核培训、陈列、促销是否到位，如果都到位了，就观察消费者的反应是什么，该调哪里调哪里，而不是简单粗暴地下架商品，上便宜货。

（丽家门店服装服饰区）

      零售制造商

      在蒋涛看来，消费者的需求是不断升级的，零售的脚步一定要跟得上，甚至是赶超才有胜算。“永远只卖129元的奶粉，一定会被淘汰！”

      在最早的目录时代，丽家就在引导消费理念，传播时尚的、多体验的、好玩的态度，永远在看品质好的商品，配合合理的价格带。

      十几年创业以来，好多代宝妈都过去了，需求变化不大，但是具体的商品内涵发生变化了。比如奶粉配方要变化，有机和无机的口味差别不大，但是新一代宝妈在心理上会感知不同，长期食用之后也会体验到不同。

      比如不同时代的宝妈审美不同了，卖相要跟上时代。丽家的鱼肠用透明的包装，让客户看到里面有大块的奶酪。北京的消费者知道一块奶酪多少钱，就会产生很高的价值感。

      对身处一线城市的丽家而言，商品迭代是很重要的。“越来越多的零售业态涌入，导致门店必须抛弃掉很多东西。不抛弃不行，因为电商等业态在抢走你的那些生意。”

 

（丽家宝贝总经理 蒋涛）

      蒋涛说，与品牌商不一样，我敢于把自己灭掉，不断地做PDCA，不好的商品不卖了，上新品。“丽家宝贝有70%的销售与关注度都是来自于新品。”

      电商教育不了消费者，中高端的新品只能在线下做。“经历过这几年，品牌商也知道要平衡渠道了。”比如惠氏在丽家推有机、A2、深度水解，在网上卖S26。

      “你老是卖十几二十块钱的衣服，就没有升级空间。”商品需要改善，改善需要成本，“羊毛想不起球，羊毛就要增加，成本就要上涨”，门店里都是十几块钱的衣服，长期下来，吸引的就是低端的顾客，怎么提价？

      低价商品卖的数量很多，但创造的销售额未必高，利润就更加有限。在中国消费升级的浪潮中，消费者趋向于购买高品质商品，也愿意为高客单价买单。因为在他们眼里，价格代表的是质量，价格低就是劣质产品。这也是这些年海外代购、国内进口超市走热的重要原因。

      证明这一点的一个反例，是零售商自有品牌在中国遇冷。

      零售业老大沃尔玛超市，在美国本土有很多成功的自有品牌。沃尔玛找工厂OEM卖得最好的产品，在自己的门店，给最好的陈列、以更低的价格吸引消费者，而且是最低的终端费用，但是在中国为什么没能成功呢？

      因为这个逻辑在消费升级的中国很难成立。就好像富士康说，“苹果手机是我们制造的，现在我们生产一个富士康自己品牌的手机，说价格便宜，赶紧来抢”，有多少人会买单呢？

      中国的市场现状是，大卖场的自有品牌，价格基本是同品类的最低，给大部分消费者是廉价、劣质的形象，导致品质和市场占有率普遍较低，在同分类中的业绩占比基本是最低的。

      蒋涛认为这是本末倒置。“最好的方式还是致力于消费者教育，用塑造品牌的方式去操作。”

      这就要求零售商把商品企划放在第一位。这意味着产品还没确定代工厂之前，你就要把配备多大的空间、如何陈列、讲述怎样的品牌故事想清楚了。

 

（丽家宝贝总经理 蒋涛）

 

      丽家是零售平台，但是旗下的爱儿可（洗护日化），OK.OU（童装），贝爱其味（食品），都是独立品牌了，有的销售上亿。蒋涛已经在筹划如何在丽家之外的渠道卖得更多。

      这些品牌已经成长起来，倒逼丽家必须改变自己的运营架构，把品牌从平台上剥离出去。“因为品牌经理跟门店采购的思路是不一样的。”这意味着，丽家要转型成为一个零售制造商。

      丽家一开始就是瞄准品质消费，这么多年来，不管走了多少弯路，这个战略定力没有动摇过。这种定位是深入骨髓的，是丽家的DNA。

      全国各地很多同行来丽家学习，主要就是看两个：一个是门店装修，一个是选品。但是往往感觉学不到位。因为你要把定位做到消费者心智中，让消费者真的认知认可你的定位，需要多年的沉淀。“这不是说出来的，是慢慢做出来的。”

      “做匪的就是做匪的，变不成警”。但是蒋涛从来不否定低端市场和低端业态。“低端高端都可以，只要做到极致。”

      来源：中童观察

 

关于CKE中国婴童展

      中国国际婴童用品展览会(简称：CKE中国婴童展)由中国玩具和婴童用品协会与德国科隆展览联合主办，是全球领先的婴童用品贸易平台，更是引领婴童行业发展趋势的最佳平台，每年10月在上海新国际博览中心举办，共享K+J科隆婴童用品展览会优质资源。

      CKE中国婴童展以生产企业和品牌商为主，汇聚海外30多个国家和地区，以及国内20大产区知名品牌企业，同期推出CLE中国授权展、CTE中国玩具展、CPE中国幼教展，四展联动，2,500+家企业，4,500+个品牌联袂展示，是企业发布新品、商业配对、对接渠道和了解趋势的绝佳机会；吸引海外130多个国家和地区、国内500个城市的代理商、批发商、母婴连锁、百货商场、超市卖场、电商、新兴大V等到场参观采购，为业内买家提供婴童及跨界产品采购的商贸良机。 

 

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